Les 25 bougies d’Hydro-Québec
Par Daniel W. Granger
1962. René Lévesque bat la campagne électorale. L’enjeu : la nationalisation de l’électricité. Un an plus tard. l’Hydro-Québec que l’on connaît était née.
Hydro-Québec naquit deux fois. Le législateur québécois la créa en 1944 pour prendre la place de la Montréal Light Heat and Power et desservir en électricité la région de Montréal. Puis, en 1963, il lui permit d’acquérir les actifs des compagnies privées d’électricité œuvrant sur l’ensemble du territoire québécois. Ce fut la « nationalisation de l’électricité ».
Quand, le 1er mai 1963, Hydro-Québec prend officiellement possession des compagnies privées d’électricité, ce n’est pas la fin de l’opération nationalisation, mais bien son début. Son principal artisan, René Lévesque, l’avait bien senti « Passé l’élection de 1962», écrit-il dans ses Mémoires, «je laissais Hydro-Québec s’ajuster tranquillement à la taille gigantesque qu’elle venait d’acquérir.»
Cet ajustement était en soi une fameuse tâche! Au plan technique, le défi consistait avant tout à mettre de l’ordre dans un réseau absolument disparate, un « fouillis invraisemblable et coûteux ».
Un véritable spaghetti !
Chacune des compagnies, dans sa chasse gardée, s’était développée en fonction de ses propres critères techniques et de ses intérêts économiques. À travers ces grands territoires privés, des lignes d’Hydro-Québec passaient déjà, puisque Hydro desservait alors les régions québécoises qui n’attiraient pas l’entreprise privée : l’Abitibi, la Côte-Nord, Chibougamau, la Gaspésie… De plus, les lignes de la Bersimis traversaient déjà le Québec de part en part.
On se trouvait donc face à un réseau que l’on pouvait qualifier, en bon québécois, de « broche à foin »! La fréquence utilisée n’était pas uniforme et l’on y retrouvait neuf niveaux de tension, ce qui était peu économique.
Il y avait là du 4, du 12, du 25, du 44, du 69, du 120, du 161, du 230 et du 315 kV… et les ingénieurs d’Hydro-Québec s’apprêtaient à installer du 735 kV ! C’était un véritable spaghetti qu’il fallait démêler, mettre en ordre, intégrer et rationaliser.
Ce ne fut pas un mince travail! Il fallut pour y parvenir faire une œuvre majeure de planification centralisée de réseau. Ce fut, pour les ingénieurs d’Hydro-Québec, une école de formation irremplaçable. En quelques années, l’entreprise réussit à intégrer les réserves d’eau, les centrales et les équipements du Québec et à rationaliser les activités de production, de transport et de distribution d’énergie, réduisant de moitié les paliers de tension et uniformisant la distribution à 25 000 volts.
Une négociation sans perdants
Dernièrement, lors d’un colloque consacré à Jean Lesage, divers conférenciers se sont penchés sur la nationalisation de 1962-1963. Dans l’ensemble, ils ont souligné le calme, la droiture et la compétence avec lesquels l’équipe de la nationalisation a traité avec les compagnies privées. Celles-ci, faut-il rappeler, démontrèrent beaucoup moins de sérénité. Il convient d’ailleurs d’utiliser avec précaution ce mot de « nationalisation » qui implique souvent l’éviction forcée de l’entreprise privée d’un secteur économique où l’État souhaite agir.
Dans le cas d’Hydro-Québec, en dépit des hauts cris poussés par certains, c’est bien une transaction financière de gré à gré, entre partenaires consentants, qui eut lieu. Une « négociation sans perdants» dirait-on aujourd’hui.
La nouvelle Hydro-Québec allait tenir les promesses de la nationalisation : uniformisation et baisse des tarifs, équité envers tous les abonnés, rationalisation des coûts d’administration, suivi strict de critères financiers exigeants, transparence de sa direction… Elle apprit rapidement à gérer économiquement sa production.
Supportée par une opinion publique solidaire et attentive, Hydro-Québec tourna, dans les années qui suivirent la nationalisation, les pages les plus spectaculaires de son développement.
Et ceux-là qui les tournèrent furent des personnages de premier plan au Québec. Cette Hydro-Québec des années soixante constitua bel et bien la « Pépinière de constructeurs et d’administrateurs » qu’évoque René Lévesque dans ses Mémoires.
Et on peut croire que l’avènement et la réussite de cette grande entreprise canadienne française fut sans aucun doute riche de conséquences et d’effets d’entraînement sur le développement de l’identité culturelle québécoise.
Des années difficiles
L’histoire de l’entreprise n’allait pas pour autant être toujours facile. Après avoir longtemps été l’enfant chéri des Québécois, elle allait de plus en plus être remise en question, bousculée, critiquée. Ce fut notamment le cas au début des années 1970, alors qu’elle entamait son énorme programme de travaux à la baie James.
Par la suite, Hydro-Québec parvint à regagner une partie de la faveur des Québécois, impressionnés par le gigantisme des ouvrages nordiques que construisait l’entreprise. Mais, en même temps, ils se montraient de plus en plus hostiles à l’idée d’accueillir les grandes lignes du réseau de transport de la baie James dans leur environnement.
Le début des années 1980 restera dans l’histoire de l’entreprise comme la période de réorientation interne fondamentale la plus importante qu’elle ait connue. De bâtisseur de méga-projets, l’entreprise devint alors l’exploitant de cette richesse qu’elle avait développée.
Pourtant, dans son plan de développement de 1981, Hydro-Québec prévoyait encore des investissements d’équipement de 55 milliards de dollars pour la décennie 1981 -1990 Mais, à compter de 1980, la progression de la demande en électricité baisse au Québec. Les principaux facteurs de cette baisse : les mesures d’économie d’énergie et la saturation de consommation dans certains secteurs. La morosité ne fera que s’accentuer avec la récession économique de 1981-1982, l’expansion des réseaux gaziers au Québec et la baisse du dollar. Celle-ci, conjuguée à la chute mondiale des prix du pétrole, alourdit fortement la dette de l’entreprise et affaiblit sa performance financière.
La clientèle d’abord
L’entreprise dut « rationaliser ». Les dernières années furent donc marquées par les réductions d’effectifs et de dépenses.
L’entreprise s’est réorganisée, en visant une meilleure gestion des coûts d’exploitation, la responsabilisation de ses cadres et la décentralisation de ses activités. Bilan: réduction de 10% de ses effectifs, diminution de 25% du nombre de cadres, relocalisation et recyclage de près de 5 000 employés, limitation des dépenses d’exploitation.
Il est vite apparu que ce resserrement du train de vie de l’entreprise allait de pair avec un retour à son mandat fondamental : le service à la clientèle. Hydro-Québec a pris conscience qu’elle était devenue une entreprise de marché, soumise aux lois de la concurrence.
Elle a donc entrepris ce virage qu’elle a qualifié de « virage clientèle ». Pas un seul employé d’Hydro qui n’ait été sensibilisé à la volonté de l’entreprise de fournir désormais des services courtois, efficaces et de qualité à la clientèle. C’est de cette manière qu’Hydro-Québec se prépare à vivre la dernière décennie du siècle, désireuse de retrouver le climat de confiance et de complicité avec le milieu qui fut celui de sa jeunesse.
Article paru dans Les Diplômés, N362, été 1988. Daniel N. Granger a été directeur des relations publiques d’Hydro-Québec.
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